miércoles, 10 de octubre de 2012

UNIDAD 1 CONCEPTO Y EVOLUCIÓN DEL CAPITAL HUMANO



1.1.        CONCEPTO Y EVOLUCIÓN DE CAPITAL HUMANO










Es de gran importancia, y alguno de sus beneficios son:

¯  Incrementa la eficiencia, la eficacia y la calidad.
¯  Incide en la optimización de los recursos tecnológicos, materiales, y financieros.
¯  Promueve un clima organizacional adecuado.
¯  Mejora la calidad de vida de los integrantes de la organización.
¯  Incrementa la motivación y consecuentemente la productividad y calidad.


Evolución

Primeros Desarrollos en el Campo

Algunos de los primeros desarrollos que se relacionan directamente con la administración de personal contemporánea se presentaron durante el periodo de la Edad Media. Fue en aquella época que las relaciones contemporáneas del personal comenzaron a emerger. El crecimiento de pueblos y ciudades proveía una nueva demanda para productos y servicios, asi como de empleo para quienes deseaban escapar de su condición de siervos en el sistema feudal. Los artesanos especializados se unieron para formar gremios, los cuales establecieron controles y reglamentos con relación a sus respectivos oficios. 

Estos gremios fueron precursores de las asociaciones patronales de la actualidad y ayudaron a proporcionar normas de artesanía y la fundación del entrenamiento de aprendices, que en la actualidad todavía requieren los individuos que buscan ingresar a un oficio.

Como eran limitadas las oportunidades para establecer sus propios talleres, muchos de ellos se vieron obligados a continuar oportunidades de los jornaleros para establecer sus propios talleres, muchos de ellos se vieron obligados a continuar trabajando para otros maestros artesanos y, como resultado, principiaron a formar gremios, que se asemejaban a los sindicatos industriales de actualidad.


Hasta la Revolución Industrial, la mayoría de los productos eran manufacturados en pequeños talleres o en el hogar del artesano mediante métodos de producción caseros. La Revolución Industrial estimuló el crecimiento de fábricas, como resultado de la disponibilidad de capital, como del trabajo libre, del equipo movido por energía de las técnicas de producción mejoradas, así como de la creciente demanda de artículos fabricados.
En esta forma, el sistema de fábricas permitió que los artículos fueran producidos a un precio más bajo que lo que había sido posible en los hogares y en los talleres pequeños. Sin embargo, el sistema, con su especialización del trabajo, originó nuevos problemas en el área de las relaciones humanas, por medio de la creación de muchos trabajos no especializados y repetitivos, en los cuales el trabajo tendía a ser monótono y poco interesante, así como insalubre y peligroso.

A diferencia de los artesanos que gozaban de cierto grado de seguridad económica en virtud de contar con una habilidad negociable, el trabajador de las fábricas perdió seguridad en el trabajo, debido a que podía ser reemplazado fácilmente por otros individuos que podían ser entrenados rápidamente para ejecutar ese trabajo. Por esta misma razón tenían poco poder de negociación para mejorar su situación.

Bajo el punto de vista de la administración de personal, la Revolución Industrial
Representó el principio de muchos problemas a los que los administradores continúan enfrentándose. Si bien se ha hecho un progreso significativo para resolver los problemas de cómo organizar, coordinar, controlar y motivar las actividades de un gran número de personas trabajando en un área particular y de cómo prever su bienestar, seguridad y moral, aún se requiere investigación complementaría












Mejoramiento de las condiciones de trabajo: Las leyes estatales que reglamentan las horas de trabajo para las mujeres y los menores se encontraron entre las primeras formas de legislación laboral que fueron aprobadas
Desarrollo de la Empresa en gran escala:El desarrollo de las operaciones de manufactura en gran escala, fue posible por medio del desarrollo de mejores técnicas de producción así como de equipo y maquinaria que ahorró mano de obra. Aunque estos desarrollos incrementaron la productividad del trabajador, también aumentaron los gastos indirectos de fabricación y los salarios.
a)  El movimiento del la administración científica: Para principios de este siglo, la elevación de los costos indirectos y de mano de obra había obligado a la gerencia a dedicar más esfuerzo para lograr una mayor eficiencia en la producción mediante el mejoramiento de los métodos de trabajo y la creación de normas por medio de las cuales pudiera juzgarse la eficiencia del empleado.



1.2 PROCESO DE PLANEACIÓN DE CAPITAL HUMANO












Mediante la planeación del personal se determinan las necesidades de la empresa respecto a su capital humano a corto, mediano y largo plazos, es un proceso continuo y abarca todas las áreas y niveles de organización, su objetivo es definir cuáles son las necesidades, el perfil y las características del personal.

Las funciones básicas que implica la planeación de recursos humanos son:

a)    Definición de la misión, visión, objetivos, estrategia y presupuestos del área de recursos humanos.
b)    Determinación de las competencias básicas de la empresa.
c)    Determinación de la cantidad necesaria del personal, asignándolo a los diversos puestos de la organización de acuerdo con el plan estratégico.
d)    Diagnóstico y programación de la capacitación y rotación del personal para lograr mejor desempeño.
e)    Mejoramiento del capital humano a corto, mediano y largo plazos, teniendo en cuenta el potencial existente en todos los puestos de la organización.
f)     Aplicación de estrategias de cambio, para lograr la salud y excelencia organizacional.
g)    Establecer estrategias para lograr una planta estable de trabajo con personal altamente satisfecho y comprometido con la organización.


1.3.        ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO










1.    Pronóstico de la economía nacional

Es necesario tener en cuenta el crecimiento del Producto Nacional Bruto, del ingreso, de la población, de la  industria, o del ramo en particular donde se localice la actividad de nuestra organización, de la demanda de nuestros productos o servicios, etc.
1.    Planes educativos a nivel nacional

Es necesario conocer en qué forma planea el estado invertir en la educación elemental, media y superior, los planes de estudio que se podrán en vigencia etc., a fin de estimar las habilidades que tendrán en el futuro los egresados de esos sectores educativos.

2.    Planes educativos a nivel institucional

No sólo el estado sino las universidades y otros centros tienen  un papel importante en la formación de capital humano; es necesario por tanto, recurrir a ellas con objeto de realizar la estimación requerida.

Fuentes Internas

Las fuentes internas de la planeación de recursos humanos se refieren a la propia organización.

1.    Objetivos de la organización

Se deben tener en cuenta las metas que pretende lograr la organización en el plazo fijado para la planeación, aunque no es raro; que la organización no tiene metas definidas. Los objetivos cuantificados, es decir, metas, indicaran los requerimientos futuros de recursos humanos. 

2.    Pronósticos económicos de la organización

Los presupuestos sobre costos e ingresos permitirán una idea sobre la remuneración futura y los recursos económicos que serán necesarios destinar al acrecentamiento y la conservación de los recursos humanos.

3.    Pronósticos tecnológicos de la organización

Una proyección de las necesidades tecnológicas en el plazo de la planeación  es indispensable para tener una idea de los conocimientos y experiencias con que deberán contar en el futuro los miembros de la propia organización, ya que estos darán  una idea de los puestos futuros y de sus requerimientos.


1.4.        ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DEL DEPARTAMENTO DE CAPITAL HUMANO










¯  Asesoramiento: Cuando surge alguna cuestión a este respecto, el departamento de recursos humanos asesora al responsable directo de los mismos.
¯  Imposición de medidas: Hay algunas decisiones que no se pueden dejar en manos de los responsables de departamento ya que crearia injusticias y desigualdades dentro de la organización, y lo que se pretende es llegar a un equilibrio que permita un clima agradable en la empresa.


Funcionamiento del departamento de Capital Humano:








¯  Cálculo de la fuerza laboral futura requerida para cada área funcional.
¯  Proyección de los niveles futuros de personal en cada área, correlacionándolos con la proyección de los niveles (históricos y futuros) del factor estratégico correspondiente.

Con base en los datos aportados por las fuentes de la planeacion puede establecerse un pronostico de los recursos humanos que comprende:

1.    Pronósticos de los requerimientos: es decir de los conocimientos, habilidades, experiencias, actitudes, intereses vocacionales con que deberán contar en el futuro los miembros de la organización.
2.    Pronósticos de la oferta de mano de obra: los pronósticos de la población, la educación y el crecimiento de la industria o de la actividad económica del país.



1.6.        INVENTARIO DE COMPETENCIA DE CAPITAL HUMANO




1.7.        PLANES DE CARRERA








  Identificación de puestos y análisis de puestos.
  Elaboración del mapa de carreras.
  Plan de desarrollo a cada puesto.


UNIDAD II ANALISIS DE PUESTOS

2.1 Concepto y utilidad del análisis de puestos






 


Utilidad del análisis de puestos

Dentro de las técnicas administrativas para fomentar la productividad, el análisis de puestos constituye el punto de partida para muchas de las funciones importantes de las empresas, las cuales, se supone, están en búsqueda permanente de la productividad y competitividad.
La utilidad del análisis, estriba en un hecho importante: el simple nombre del puesto no indica todas las labores efectuadas.
Así pues, en el afán de propiciar el mejor empleo del tiempo y de otros recursos por parte de los miembros de la empresa u organización, puede emplearse el análisis de puestos para cubrir diversas necesidades, entre ellas:
a)    Reclutar a miembros potenciales.
b)    Establecer requisitos a satisfacer por los candidatos para ocupar un puesto.
c)    Seleccionar mejor al ocupante de un puesto.
d)    Detectar necesidades de capacitación y desarrollo.
e)    Establecer planes de carrera.
f)     Definir la remuneración de cada puesto en relación con los demás.
g)    Establecer las bases para evaluar el rendimiento o desempeño del ocupante del puesto.
h)   Eliminar duplicidades en el trabajo.
i)     Coordinar las tareas de los diversos puestos.
j)      Evitar riesgos de trabajo.
k)    Establecer sistemas de incentivos a la productividad.
l)     Determinar montos de fianzas y seguros.
m)  Establecer tipos de supervisión necesaria.
n)   Base para efectuar auditorías integrales.





2.2 Necesidad legal y sindical







Necesidad sindical



2.3 Técnicas para la elaboración del análisis de puestos

 


1. Características del método de observación directa

a)           La obtención de datos sobre un puesto se hace mediante la observación visual de las actividades del ocupante del puesto, realizada por el analista especializado.
b)           Mientras la participación que tiene el analista en la obtención de los datos es activa, la participación del ocupante es pasiva. 

2. Ventajas del método de observación directa

a)           Veracidad de los datos obtenidos, en virtud de la unidad de origen (el analista de puestos) y del hecho de que sea ajeno a los intereses de quien realiza el trabajo.
b)           No requiere la paralización del ocupante del puesto.
c)            Método ideal para puestos sencillos y repetitivos.
d)           Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de puestos (¿Qué hace?, ¿Cómo lo hace?, ¿Para qué lo hace').

3. Desventajas del método de observación directa

a)           Costo elevado, pues para que el método sea completo se requiere un tiempo prolongado en el análisis de puestos.
b)           La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto, no permite la obtención de datos verdaderamente importantes para el análisis.
c)            Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos. 

Cuestionario






1. Características del cuestionario

a)           La obtención de datos sobre un puesto se realiza por medio del llenado de un cuestionario que realiza el ocupante del puesto o su superior para el análisis de puesto.
b)           Mientras la participación del analista de puestos en la obtención de los datos (llenado del cuestionario) es pasiva, la participación del ocupante (quien lo contesta) es activa.

2. Ventajas del cuestionario

a)           El cuestionario puede Ser contestado, por los ocupantes del puesto o por sus jefes directos, de manera conjunta o secuencial, con ello se obtiene una visión más amplia del contenido y de sus características, además de contar con la participación de varios niveles.
b)           Es el método más económico para el análisis de puestos.
c)            Es el método más completo; el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de los puestos, contestado por ellos y devuelto con relativa rapidez. Esto no ocurre con los demás métodos para el análisis de puestos.
d)           Es el método ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo y las actividades de los ejecutivos.

3. Desventajas del cuestionario

a)           El cuestionario está contraindicado para puestos de bajo nivel, en los cuales los ocupantes pueden tener dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
b)           Exige planeación y realización cuidadosa.
c)            Tiende a ser superficial y distorsionado.

Entrevista





1. Características de la entrevista directa

a)           La obtención de datos sobre el puesto se hace por medio de una entrevista, con preguntas y respuestas verbales entre el analista y el ocupante del puesto.
b)           La participación es activa, tanto del analista como del ocupante del puesto en la obtención de los datos.

2. Ventajas de la entrevista directa

a)           Obtención de los datos del puesto a través de las personas que mejor lo conocen. Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.
b)           Es el método de mayor conveniencia y el que proporciona un mayor resultado en el análisis, debido a la obtención estandarizada y racional de los datos.
c)            No tiene contraindicación: se puede aplicar a puestos de cualquier tipo o nivel.

3. Desventajas de la entrevista directa

a)           Una entrevista mal dirigida puede llevar a reacciones negativas en el personal, que resultan en una falta de comprensión y no aceptación de sus objetivos.
b)           Posibilidad de una confusión entre opiniones y hechos.
c)            Pérdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara bien para esa tarea.

Métodos mixtos


Es evidente que cada uno de los métodos de obtención "de información para el análisis del puesto tiene ciertas características, ventajas y desventajas. Para neutralizar las desventajas y sacar el mayor provecho posible de las ventajas, la opción es utilizar métodos mixtos. Éstos son combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis. Los métodos mixtos más utilizados son:
a)           Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, este último llena el cuestionario y después es sometido a una entrevista rápida, con el cuestionario como referencia.
b)           Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y aclarar los datos obtenidos.
c)            Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
d)           Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.
e)           Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.
f)             Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, entre otros.
En la elección de una de estas combinaciones se deben considerar tanto las particularidades de la empresa como los objetivos del análisis y la descripción de puestos, el personal disponible para la tarea, etcétera.

2.4 Modelos considerados para el análisis de puestos

Perfil clásico


El análisis de puestos se estudian básicamente: las tareas realizadas, los requisitos para efectuarlas con éxito y las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo.
1. La identificación. Aquí se incluyen los datos siguientes: nombre del puesto, ubicación dentro de la estructura, nombre del puesto inmediato superior, nombres de los puestos que dependen de él, salario asignado, claves
Y otros datos importantes para poder localizarlo dentro de la arquitectura organizacional.
2. La descripción. En esta sección del análisis se detallan las tareas efectuadas en ese puesto. Consta de dos partes: descripción general y descripción específica. En la primera se reseñan las acciones principales (se busca caracterizar al puesto con ellas y darle una denominación), las cuales se des glosan en la segunda. En esta segunda, con frecuencia se sigue un ordenamiento: importancia de cada tarea, cronología de cada una, frecuencia, etapas del proceso administrativo tradicional, etcétera.
3. Los requerimientos. Aquí se mencionan los requisitos para desempeñar con éxito el puesto, al menos ésta es la finalidad. En la práctica, sin embargo, se colocan en este inciso sólo aquellos aspectos fácilmente detectables: edad, sexo, nivel de estudios y otras facetas demográficas. En realidad esta determinación resulta con frecuencia bastante subjetiva.
4. Responsabilidad. Bajo este rubro se incluyen las diversas áreas bajo su obligación, prestando especial atención a los daños ocasionados en caso de no desempeñar adecuadamente su trabajo. Las categorías más comúnmente empleadas son: bienes (maquinaria, dinero y valores, instalaciones, etc.), relaciones (supervisión otorgada, contactos externos, etc.), informes (confidencialidad, periodicidad e importancia de los mismos) y así sucesivamente.
5. Condiciones. Se incluyen aquí tres aspectos trascendentes: ambiente físico (temperatura, iluminación, humedad, ventilación, etc.), esfuerzo (tensión mental, fijación visual, tipo de movimientos, esfuerzo muscular, etc.), y riesgos de trabajo (enfermedades profesionales y accidentes de trabajo)

Alto rendimiento

Si bien en las épocas de relativa calma y estabilidad (las cuales terminaron décadas atrás) el análisis tradicional de puestos era adecuado, no obstante, ante los retos del presente y del futuro, parece bastante rígido e inapropiado. Para poder enfrentar los desafíos mencionados anteriormente, las empresas y las organizaciones requieren varios elementos importantes.
Sin afán de agotar el listado,pueden citarse, entre los más importantes:






















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