1.1.
CONCEPTO Y EVOLUCIÓN DE
CAPITAL HUMANO
Es de gran importancia, y alguno de sus beneficios son:
¯ Incrementa la
eficiencia, la eficacia y la calidad.
¯ Incide en la optimización
de los recursos tecnológicos, materiales, y financieros.
¯ Promueve un
clima organizacional adecuado.
¯ Mejora la
calidad de vida de los integrantes de la organización.
¯ Incrementa la motivación
y consecuentemente la productividad y calidad.
Primeros Desarrollos en el Campo
Algunos de los primeros desarrollos
que se relacionan directamente con la administración de personal contemporánea
se presentaron durante el periodo de la Edad Media. Fue en aquella época que
las relaciones contemporáneas del personal comenzaron a emerger. El crecimiento
de pueblos y ciudades proveía una nueva demanda para productos y servicios, asi
como de empleo para quienes deseaban escapar de su condición de siervos en el
sistema feudal. Los artesanos especializados se unieron para formar gremios,
los cuales establecieron controles y reglamentos con relación a sus respectivos
oficios.
Estos gremios fueron precursores de
las asociaciones patronales de la actualidad y ayudaron a proporcionar normas
de artesanía y la fundación del entrenamiento de aprendices, que en la
actualidad todavía requieren los individuos que buscan ingresar a un oficio.
Como eran limitadas las
oportunidades para establecer sus propios talleres, muchos de ellos se vieron
obligados a continuar oportunidades de los jornaleros para establecer sus
propios talleres, muchos de ellos se vieron obligados a continuar trabajando
para otros maestros artesanos y, como resultado, principiaron a formar gremios,
que se asemejaban a los sindicatos industriales de actualidad.
Hasta la Revolución Industrial, la mayoría
de los productos eran manufacturados en pequeños talleres o en el hogar del
artesano mediante métodos de producción caseros. La Revolución Industrial
estimuló el crecimiento de fábricas, como resultado de la disponibilidad de
capital, como del trabajo libre, del equipo movido por energía de las técnicas
de producción mejoradas, así como de la creciente demanda de artículos
fabricados.
En esta forma, el sistema de
fábricas permitió que los artículos fueran producidos a un precio más bajo que
lo que había sido posible en los hogares y en los talleres pequeños. Sin
embargo, el sistema, con su especialización del trabajo, originó nuevos
problemas en el área de las relaciones humanas, por medio de la creación de
muchos trabajos no especializados y repetitivos, en los cuales el trabajo
tendía a ser monótono y poco interesante, así como insalubre y peligroso.
A diferencia de los artesanos que
gozaban de cierto grado de seguridad económica en virtud de contar con una
habilidad negociable, el trabajador de las fábricas perdió seguridad en el
trabajo, debido a que podía ser reemplazado fácilmente por otros individuos que
podían ser entrenados rápidamente para ejecutar ese trabajo. Por esta misma
razón tenían poco poder de negociación para mejorar su situación.
Bajo el punto de vista de la
administración de personal, la Revolución Industrial
Representó el principio de muchos
problemas a los que los administradores continúan enfrentándose. Si bien se ha
hecho un progreso significativo para resolver los problemas de cómo organizar,
coordinar, controlar y motivar las actividades de un gran número de personas
trabajando en un área particular y de cómo prever su bienestar, seguridad y
moral, aún se requiere investigación complementaría
Mejoramiento de las
condiciones de trabajo: Las leyes estatales que reglamentan las horas de
trabajo para las mujeres y los menores se encontraron entre las primeras formas
de legislación laboral que fueron aprobadas
Desarrollo de la Empresa en gran escala:El desarrollo de las operaciones de manufactura
en gran escala, fue posible por medio del desarrollo de mejores
técnicas de producción así como de equipo y maquinaria que ahorró mano de obra.
Aunque estos desarrollos incrementaron la productividad del trabajador, también
aumentaron los gastos indirectos de fabricación y los salarios.
a) El movimiento del la
administración científica: Para principios de este
siglo, la elevación de los costos indirectos y de mano de obra había obligado a
la gerencia a dedicar más esfuerzo para lograr una mayor eficiencia en la
producción mediante el mejoramiento de los métodos de trabajo y la creación de
normas por medio de las cuales pudiera juzgarse la eficiencia del empleado.
1.2 PROCESO DE PLANEACIÓN DE CAPITAL
HUMANO
Mediante la planeación del personal
se determinan las necesidades de la empresa respecto a su capital humano a
corto, mediano y largo plazos, es un proceso continuo y abarca todas las áreas
y niveles de organización, su objetivo es definir cuáles son las necesidades,
el perfil y las características del personal.
Las funciones básicas que implica la
planeación de recursos humanos son:
a)
Definición
de la misión, visión, objetivos, estrategia y presupuestos del área de recursos
humanos.
b)
Determinación
de las competencias básicas de la empresa.
c)
Determinación
de la cantidad necesaria del personal, asignándolo a los diversos puestos de la
organización de acuerdo con el plan estratégico.
d)
Diagnóstico
y programación de la capacitación y rotación del personal para lograr mejor
desempeño.
e)
Mejoramiento
del capital humano a corto, mediano y largo plazos, teniendo en cuenta el
potencial existente en todos los puestos de la organización.
f)
Aplicación
de estrategias de cambio, para lograr la salud y excelencia organizacional.
g)
Establecer
estrategias para lograr una planta estable de trabajo con personal altamente
satisfecho y comprometido con la organización.
1.3.
ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO Y
EXTERNO
1. Pronóstico de la economía nacional
Es necesario tener en cuenta el crecimiento del Producto
Nacional Bruto, del ingreso, de la población, de la industria, o del ramo en particular donde se localice
la actividad de nuestra organización, de la demanda de nuestros productos o
servicios, etc.
1. Planes educativos a nivel nacional
Es necesario conocer en qué forma planea el estado invertir en
la educación elemental, media y superior, los planes de estudio que se podrán
en vigencia etc., a fin de estimar las habilidades que tendrán en el futuro los
egresados de esos sectores educativos.
2. Planes educativos a nivel institucional
No sólo el estado sino las universidades y otros centros tienen un papel importante en la formación de
capital humano; es necesario por tanto, recurrir a ellas con objeto de realizar
la estimación requerida.
Fuentes Internas
Las fuentes internas de la planeación de recursos humanos se
refieren a la propia organización.
1. Objetivos de la organización
Se deben tener en cuenta las metas que pretende lograr la
organización en el plazo fijado para la planeación, aunque no es raro; que la
organización no tiene metas definidas. Los objetivos cuantificados, es decir,
metas, indicaran los requerimientos futuros de recursos humanos.
2. Pronósticos económicos de la organización
Los presupuestos sobre costos e
ingresos permitirán una idea sobre la remuneración futura y los recursos
económicos que serán necesarios destinar al acrecentamiento y la conservación
de los recursos humanos.
3. Pronósticos tecnológicos de la organización
Una proyección de las necesidades
tecnológicas en el plazo de la planeación
es indispensable para tener una idea de los conocimientos y experiencias
con que deberán contar en el futuro los miembros de la propia organización, ya
que estos darán una idea de los puestos
futuros y de sus requerimientos.
1.4.
ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DEL
DEPARTAMENTO DE CAPITAL HUMANO
¯ Asesoramiento: Cuando surge alguna cuestión a este respecto, el departamento de
recursos humanos asesora al responsable directo de los mismos.
¯ Imposición de medidas: Hay algunas decisiones que no se pueden dejar en manos de los
responsables de departamento ya que crearia injusticias y desigualdades dentro
de la organización, y lo que se pretende es llegar a un equilibrio que permita
un clima agradable en la empresa.
Funcionamiento
del departamento de Capital Humano:
- Organización de personal
- Planificación de los recursos humanos
- Reclutamiento y selección
- Formación
- Sistemas de comunicación interna
- Administración de recursos humanos
- Relaciones laborales
- Control de gestión
¯ Cálculo de
la fuerza laboral futura requerida para cada área funcional.
¯ Proyección de
los niveles futuros de personal en cada área, correlacionándolos con la
proyección de los niveles (históricos y futuros) del factor estratégico
correspondiente.
Con base en los
datos aportados por las fuentes de la planeacion puede establecerse un
pronostico de los recursos humanos que comprende:
1.
Pronósticos
de los requerimientos: es decir de los conocimientos, habilidades,
experiencias, actitudes, intereses vocacionales con que deberán contar en el
futuro los miembros de la organización.
2. Pronósticos de la oferta de mano de obra:
los pronósticos de la población, la educación y el crecimiento de la industria
o de la actividad económica del país.
1.6.
INVENTARIO DE COMPETENCIA DE
CAPITAL HUMANO
1.7.
PLANES DE CARRERA
Identificación
de puestos y análisis de puestos.
Elaboración
del mapa de carreras.
Plan
de desarrollo a cada puesto.
UNIDAD II ANALISIS DE PUESTOS
2.1 Concepto y utilidad del análisis de puestos
Utilidad del análisis de puestos
Dentro de las técnicas
administrativas para fomentar la productividad, el análisis de puestos
constituye el punto de partida para muchas de las funciones importantes de las
empresas, las cuales, se supone, están en búsqueda permanente de la productividad
y competitividad.
La utilidad del análisis, estriba
en un hecho importante: el simple nombre del puesto no indica todas las labores
efectuadas.
Así pues, en el afán de
propiciar el mejor empleo del tiempo y de otros recursos por parte de los
miembros de la empresa u organización, puede emplearse el análisis de puestos
para cubrir diversas necesidades, entre ellas:
a)
Reclutar a miembros potenciales.
b)
Establecer requisitos a satisfacer
por los candidatos para ocupar un puesto.
c)
Seleccionar mejor al ocupante de
un puesto.
d)
Detectar necesidades de
capacitación y desarrollo.
e)
Establecer planes de carrera.
f)
Definir la remuneración de cada
puesto en relación con los demás.
g)
Establecer las bases para evaluar el
rendimiento o desempeño del ocupante del puesto.
h)
Eliminar duplicidades en el
trabajo.
i)
Coordinar las tareas de los
diversos puestos.
j)
Evitar riesgos de trabajo.
k)
Establecer sistemas de incentivos
a la productividad.
l)
Determinar montos de fianzas y
seguros.
m)
Establecer tipos de supervisión
necesaria.
2.2 Necesidad legal y sindical
Necesidad sindical
En la actualidad los sindicatos son considerados por muchos como la
oportunidad de establecer comunicación con los trabajadores, por una parte y,
por otra, como una vía de comunicación con los representantes de las empresas.
Un ejemplo de la nueva tónica se encuentra en el siguiente enunciado: La forma
más moderna del sindicalismo debe implicar un espíritu de cooperación con la
empresa. El resultado debe ser un aumento en la productividad para beneficio
tanto de los obreros como de los empresarios.
2.3 Técnicas para la
elaboración del análisis de puestos
1. Características del método de observación directa
a)
La obtención de datos sobre un
puesto se hace mediante la observación visual de las actividades del ocupante
del puesto, realizada por el analista especializado.
b)
Mientras la participación que
tiene el analista en la obtención de los datos es activa, la participación del ocupante
es pasiva.
2. Ventajas del método de observación directa
a)
Veracidad de los datos obtenidos,
en virtud de la unidad de origen (el analista de puestos) y del hecho de que
sea ajeno a los intereses de quien realiza el trabajo.
b)
No requiere la paralización del
ocupante del puesto.
c)
Método ideal para puestos
sencillos y repetitivos.
d)
Correspondencia adecuada entre los
datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de puestos (¿Qué hace?, ¿Cómo
lo hace?, ¿Para qué lo hace').
3. Desventajas del método de observación directa
a)
Costo elevado, pues para que el
método sea completo se requiere un tiempo prolongado en el análisis de puestos.
b)
La simple observación, sin el
contacto directo y verbal con el ocupante del puesto, no permite la obtención
de datos verdaderamente importantes para el análisis.
c)
Contraindicado para puestos que no
sean sencillos y repetitivos.
Cuestionario
1. Características del cuestionario
a)
La obtención de datos sobre un
puesto se realiza por medio del llenado de un cuestionario que realiza el
ocupante del puesto o su superior para el análisis de puesto.
b)
Mientras la participación del
analista de puestos en la obtención de los datos (llenado del cuestionario) es
pasiva, la participación del ocupante (quien lo contesta) es activa.
2. Ventajas del cuestionario
a)
El cuestionario puede Ser
contestado, por los ocupantes del puesto o por sus jefes directos, de manera
conjunta o secuencial, con ello se obtiene una visión más amplia del contenido
y de sus características, además de contar con la participación de varios
niveles.
b)
Es el método más económico para el
análisis de puestos.
c)
Es el método más completo; el
cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de los puestos,
contestado por ellos y devuelto con relativa rapidez. Esto no ocurre con los
demás métodos para el análisis de puestos.
d)
Es el método ideal para analizar
puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo y las actividades de los ejecutivos.
3. Desventajas del cuestionario
a)
El cuestionario está
contraindicado para puestos de bajo nivel, en los cuales los ocupantes pueden
tener dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
b)
Exige planeación y realización
cuidadosa.
c)
Tiende a ser superficial y
distorsionado.
Entrevista
1. Características de la entrevista directa
a)
La obtención de datos sobre el
puesto se hace por medio de una entrevista, con preguntas y respuestas verbales
entre el analista y el ocupante del puesto.
b)
La participación es activa, tanto
del analista como del ocupante del puesto en la obtención de los datos.
2. Ventajas de la entrevista directa
a)
Obtención de los datos del puesto
a través de las personas que mejor lo conocen. Posibilidad de discutir y
aclarar todas las dudas.
b)
Es el método de mayor conveniencia
y el que proporciona un mayor resultado en el análisis, debido a la obtención
estandarizada y racional de los datos.
c)
No tiene contraindicación: se
puede aplicar a puestos de cualquier tipo o nivel.
3. Desventajas de la entrevista directa
a)
Una entrevista mal dirigida puede
llevar a reacciones negativas en el personal, que resultan en una falta de
comprensión y no aceptación de sus objetivos.
b)
Posibilidad de una confusión entre
opiniones y hechos.
c)
Pérdida de tiempo si el analista
de puestos no se prepara bien para esa tarea.
Métodos mixtos
Es evidente que cada uno de
los métodos de obtención "de información para el análisis del puesto tiene
ciertas características, ventajas y desventajas. Para neutralizar las
desventajas y sacar el mayor provecho posible de las ventajas, la opción es
utilizar métodos mixtos. Éstos son combinaciones eclécticas de dos o más
métodos de análisis. Los métodos mixtos más utilizados son:
a)
Cuestionario y entrevista, ambos
con el ocupante del puesto, este último llena el cuestionario y después es sometido
a una entrevista rápida, con el cuestionario como referencia.
b)
Cuestionario con el ocupante y
entrevista con el superior, para ampliar y aclarar los datos obtenidos.
c)
Cuestionario y entrevista, ambos
con el superior.
d)
Observación directa con el
ocupante y entrevista con el superior.
e)
Cuestionario y observación
directa, ambos con el ocupante.
f)
Cuestionario con el superior y
observación directa con el ocupante, entre otros.
En la elección de una de
estas combinaciones se deben considerar tanto las particularidades de la
empresa como los objetivos del análisis y la descripción de puestos, el
personal disponible para la tarea, etcétera.
2.4 Modelos considerados para el análisis de puestos
Perfil clásico
El análisis de puestos se
estudian básicamente: las tareas realizadas, los requisitos para efectuarlas
con éxito y las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo.
1.
La identificación. Aquí se incluyen los datos siguientes:
nombre del puesto, ubicación dentro de la estructura, nombre del puesto
inmediato superior, nombres de los puestos que dependen de él, salario
asignado, claves
Y otros datos importantes
para poder localizarlo dentro de la arquitectura organizacional.
2.
La descripción. En esta sección del análisis se detallan las
tareas efectuadas en ese puesto. Consta de dos partes: descripción general y
descripción específica. En la primera se reseñan las acciones principales (se
busca caracterizar al puesto con ellas y darle una denominación), las cuales se
des glosan en la segunda. En esta segunda, con frecuencia se sigue un
ordenamiento: importancia de cada tarea, cronología de cada una, frecuencia,
etapas del proceso administrativo tradicional, etcétera.
3.
Los requerimientos. Aquí se mencionan los requisitos
para desempeñar con éxito el puesto, al menos ésta es la finalidad. En la
práctica, sin embargo, se colocan en este inciso sólo aquellos aspectos
fácilmente detectables: edad, sexo, nivel de estudios y otras facetas
demográficas. En realidad esta determinación resulta con frecuencia bastante
subjetiva.
4.
Responsabilidad. Bajo este rubro se incluyen las diversas
áreas bajo su obligación, prestando especial atención a los daños ocasionados
en caso de no desempeñar adecuadamente su trabajo. Las categorías más
comúnmente empleadas son: bienes (maquinaria, dinero y valores, instalaciones,
etc.), relaciones (supervisión otorgada, contactos externos, etc.), informes
(confidencialidad, periodicidad e importancia de los mismos) y así
sucesivamente.
5.
Condiciones. Se incluyen aquí tres aspectos trascendentes:
ambiente físico (temperatura, iluminación, humedad, ventilación, etc.),
esfuerzo (tensión mental, fijación visual, tipo de movimientos, esfuerzo
muscular, etc.), y riesgos de trabajo (enfermedades profesionales y accidentes
de trabajo)
Alto rendimiento
Si bien en las épocas de
relativa calma y estabilidad (las cuales terminaron décadas atrás) el análisis
tradicional de puestos era adecuado, no obstante, ante los retos del presente y
del futuro, parece bastante rígido e inapropiado. Para poder enfrentar los
desafíos mencionados anteriormente, las empresas y las organizaciones requieren
varios elementos importantes.
Sin afán de agotar el
listado,pueden citarse, entre los más importantes:- Rapidez de respuesta
- Mejoría constante
- Enfoque proactivo
- Creatividad
- Compromiso de sus miembros
- Trabajo en equipo